比亚迪的临界点饥渴与克制、混乱与效率

对于很多人想知道的比亚迪的临界点饥渴与克制、混乱与效率和一些关于疫情对比亚迪行业的影响话题，本篇有详细解，希望对大家有所帮助。

实用主义赢得了比亚迪的过去和现在，但未来呢？

文丨斯文文李子楠主编丨宋伟

200万辆、500万辆、800万辆……永不停歇

第200万辆新能源汽车的下线，是比亚迪刻意淡化和模糊化的一个节点。它没有在公开场合举行隆重的仪式，甚至在其微博上也没有留下任何痕迹。一位比亚迪人士表示，2022年3月左右，当公司意识到销量即将达到第一名时，他们就表示不做，要“低调”。“这个速度有些超出内部预期。”“我们还没有做好准备”。

比亚迪用了13年时间才生产了100万辆新能源汽车。花了一年的时间才达到第二个百万。六个月后，这一数字达到了300万。这个速度，比亚迪自己也没想到。

即使在这样的规模下，比亚迪如今的增长速度仍然远远超过整个行业。乘联会数据显示，2023年上半年，我国新能源汽车零售量308万辆，同比增长37%。其中，比亚迪销量115万辆，销量增速高达82%。其竞争对手特斯拉销量89万辆，同比增长57%。

比亚迪已经取代大众成为中国整个乘用车市场销量冠军，并早在2022年第二季度就一举超越特斯拉，是全新能源汽车销量最多的品牌，并且依然如此到今天。今年，比亚迪的销量目标是300万辆，实现这一目标似乎没有悬念。

“爆”这个词可以准确形容比亚迪这两年的发展。2020年，比亚迪销量未跻身全国车企十五强。当时，它正在经历连续两年的下滑，销售额达到2018年以来的最低点。

就像百米赛跑一样，原本落后的跑者在冲刺阶段突然加速超越了所有人。

员工们开始将比亚迪称为“大工厂”。以前只是“大工厂”，现在是“各方面大工厂”。他们见证了比亚迪成立以来最猛烈、最迅速、最大规模的扩张2022年，比亚迪员工扩张至57万人，其中一半是去年新增的。从员工规模来看，比亚迪可能是当今中国最大的私营企业，仅次于富士康。它的员工数量甚至比全最大汽车公司丰田还多了近20万人。

全新能源汽车最激烈的战场在中国。这里有一百多家汽车制造商，提供300多种新能源汽车车型。然而，如今德国汽车制造商在中国新能源汽车市场的份额简直可以忽略不计。到了不算数的地步大众占29家，宝马和奔驰占不到1家。

根据比亚迪公布的销量数据，5月份其市场份额已超过41%。上一次在单一大市场实现市场份额超过40%的，是2019年和2020年初的华为手机。

如果说特斯拉依靠极致的产品和制造创新开启了电动汽车时代并点燃了需求，那么比亚迪则依靠成本领先策略占领了最大的市场份额。

一位分析师表示，比亚迪的成功归功于让中国人能够驾驶更便宜的新能源汽车。15万元，工薪阶层就能买到一辆续航110公里的紧凑型插电SUV——宋Plus。比亚迪海鸥系列售价仅为73万元，不到特斯拉最便宜车型的三分之一。

相比2022年首次夺冠时的忐忑不安的状态，如今的比亚迪对于胜利已经足够从容。据比亚迪管理层人士在上海车展上的表态，下半年500万辆汽车的下线仪式，“一定要抓好”。当800万辆甚至1000万辆汽车下线时，“可能在国外做”。王传福表示，“比亚迪目前正处于历史上最好的时期”，尽管两个月前刚刚经历了一场大风波，长城汽车公开举报比亚迪使用常压油箱污染物排放不达标。

没有什么能阻止比亚迪。无论我们经历多少挫折，这一点似乎都不会改变。15年前，42岁的王传福从底特律出发，比亚迪汽车在北美车展上亮相。终于，他到达了美国西海岸，第一次见到了巴菲特。巴菲特比亚迪如何保持领先地位，王传福回他39；永远，永远不会休息34；

务实的经营理念，克制饥渴

汽车行业竞争的本质就是以更低的成本制造更好的汽车。成本控制是制造企业最底层的能力，是制造业的物理规律。它决定一切。

福特、通用、丰田的成功都源于领先的制造效率带来的成本优势。装配线作业让福特在不到二十年的时间里生产了超过1700万辆T型汽车，占一战后全汽车销量的一半以上。它不仅改变了汽车行业，也改变了整个制造业。其最大的影响是美国很快就会主宰全经济。

比亚迪也依靠总成本领先战略在竞争中取胜，但这并不是因为其更高的制造效率，而是因为其务实的经营理念，包括雇佣更多但更便宜的人力以及垂直行业整合带来极致效益。采购价格低等

用人力与自动化生产线竞争的想法是无奈之举。这也是比亚迪结合自身资源和中国工人和工程师的独特后做出的选择。

在研发方面，比亚迪在发展初期就有“301”理念，用300名工程师获得1个技术领先地位。在生产制造方面，比亚迪还有一个理念，利用大量劳动力和少量必要的机器组成生产线，即“人+机器=机器人”。这种做法减少了比亚迪单位产能的设备投资。

1995年创办手机电池公司时，王传福的启动资金只有表弟卢向阳借给他的250万元。当时，一条镍镉电池生产线需要投资数千万元。

比亚迪采用人工制造生产设备，并将生产线分解为可人工完成的工序。按照当时的效率计算，一条日产10万只锂电池的比亚迪生产线需要2000名工人，设备投资5000万元。索尼、三洋等公司同等产量的电池生产线只需要200名工人，但设备投资却高达1亿美元。

2003年，比亚迪收购秦川汽车，进军汽车行业。它没有足够的资金去试错，也没有造车的经验。业界惊叹特斯拉一体式压铸设计带来的制造创新。人们更多地谈论第一性原理，而忽略了其背后的巨大投资。特斯拉的诞生，是因为马斯克的超级融资。能力，在成为特斯拉CEO之前，马斯克已经是亿万富翁了。

虽然比亚迪当时在香港上市，但其竞争对手都是在技术、制造、品牌、销售渠道等方面领先的合资车企。比亚迪的汽车制造被认为前景并不乐观。宣布收购秦川后三天，比亚迪股价从18港元跌至12港元。

比亚迪2002年上市时筹集了21亿美元，斥资27亿元收购了秦川汽车，当时秦川汽车仅包括生产资质和一座造车工厂。

为了让汽车业务运转起来，比亚迪并没有像特斯拉那样直接押注电动汽车。而是先做了没有技术积累的燃油车。王传福当时认为，做电动汽车五年内不会给比亚迪带来任何利润。

为了降低成本，王传福重用了多人力制造汽车电池的方法。“都是制造，经验是可以复制的。”王传福当时对自己的方法论充满信心，甚至调侃华晨中国汽车创始人杨蓉“他学的是金融，如果他有我这样的造电池经验，就不会投资50亿华晨中国。我用他十分之一的就能做同样的事。”

在生产中，为了保证人工操作的精度与机器的精度相当。比亚迪开发了一些适合手动操作的设备和夹具。它使用夹具来固定产品并设定焊接和其他工艺的操作范围。

定制设备成为比亚迪垂直整合路线、改变供应链结构的开始。这条路线进一步降低了制造成本。

比亚迪自研F6车型模具，相比外包缩短了近一半的开发时间，模具成本从近15亿元降低到8000万元。当时的汽车模具开发完全是手工工作，中国工程师的成本更低。

比亚迪于2003年开始布局汽车电子生产制造，2005年至2008年，比亚迪陆续增设注塑内饰件、车灯、烤漆等生产部门。到2010年，比亚迪拥有100多家零部件工厂。除了玻璃、轮胎等，比亚迪的制造几乎涉及所有汽车零部件。当时，比亚迪是除丰田之外唯一一家拥有锂电池和汽车制造技术的公司。

依靠更低成本的供应链和制造方式，比亚迪制造出了极具价格优势的汽车。2006年，比亚迪F3的外观和性能与丰田卡罗拉相似，售价仅为卡罗拉的一半。当时的媒体声称，F3是在一个“过度拥挤”的半自动化车间中制造的。

电动汽车的主要硬件成本分为五个部分电池40%、电驱动系统12-13%、汽车电子13-14%、车身及底盘14-15%、内外装饰17%。目前，比亚迪全资子公司富迪公司的业务涵盖了这五个核心零部件的研发和制造。

这是比亚迪成为最大新能源汽车公司的基础。这些业务也让比亚迪把大部分赚在了汽车上。作为参考，与富迪装机量相近的电池企业LG新能源去年净利润为43亿元。

自己做的事情多了，就意味着你可以决定自己要造什么样的车，这是当时的合资汽车厂商做不到的。

您开发的技术越多，可以集成的技术就越多。王传福2007年表示，“比亚迪DMi在任何一项技术上都不领先，但我们解决了汽车和电池之间的大量磨合题，比如低温、快充、电动转向等。”

比亚迪使用的磷酸铁锂电池由于能量密度较低，被认为是2020年之前落后的技术路线。不过，比亚迪进行了技术改进，使磷酸铁锂电池达到了与三元锂电池相同的续航水平，并且优于三元锂电池。锂电池的成本在15左右，现在安装在比亚迪的百万元车型阳光王上。

经过十多年的发展，比亚迪现已成为全垂直整合程度最高的汽车公司，高于丰田和特斯拉。

高度垂直整合的模式让比亚迪在增长几近停滞的十年里承受着巨大的压力。2009年至2020年，比亚迪销量始终徘徊在四五百万辆左右。直到2021年，比亚迪销量71万辆，净利润率依然只有14倍。2022年，销量增长到26倍，净利润率也增长到39倍，达到166亿元。销量持续上升，2023年上半年，比亚迪预计净利润将增长超192%至105亿。

大量自制零部件可以理解为一种财务杠杆。当汽车销量好的时候，你就可以赚到所有零件的。当销量不好的时候，这是一个巨大的负担。“选择这条路的人，往往都有一颗坚强的心。”一位长期关注比亚迪的人士表示。

一位早年与王传福一起创业的人表示，王传福内心的想法一直是“自己什么都可以做，只要你敢做”。

王传福对能源有着工程师般的终极理想，同时也有着精明的商业判断力。他是特斯拉“总体规划3”的第一人，打造电动汽车、光伏发电和储能电池，推动能源转型。

除了纵向一体化，比亚迪还横向扩张，进入光伏、半导体、轨道交通等多个主要行业。2008年，王传福押注了——光伏，一个陌生且竞争激烈的领域。他仍然希望垂直整合，不断涉足硅矿、单晶硅和光伏组件的制造。这些业务通常由三个不同的公司完成。

进入新行业初期直接采用垂直整合模式，给比亚迪带来了极高的资金压力。王传福被迫削减汽车业务投资，让汽车业务向光伏“输血”。“汽车生意不吃粮下蛋，而且还下更多的蛋。”王传福当时说道。

2009年，比亚迪仅储能电池和光伏业务初期投资就超过50亿元。当时的计划是建设1GWh光伏产能，耗资超过100亿元。此后两年，因欧债危机和光伏补贴削减，比亚迪及整个光伏行业遭受重创。到2012年，王传福表示，“光伏业务近年来每年亏损78亿”。

即使遇到这样的困难，比亚迪在大举进入的大产业中也几乎没有退出过，包括如今面临重重困难的云贵。

上述人士表示，比亚迪受到一定程度的克制。20世纪90年代起步的民营巨头大多追求无限增长，推动实体与金融并行发展。不过，比亚迪不涉足金融、房地产，只涉足制造业。比亚迪基本不从事资本运作。所有新业务，无论损失有多大，都投入上市公司，风险共担。

但比亚迪也很饥饿，因为它认为自己的边界是“制造”，可以制造从手机、汽车、电池到口罩的一切。2020年初的COVID-19疫情期间，比亚迪迅速动员10万名员工，在50万平方米的工厂内建设了2000条口罩生产线，最高日产量可达1亿只，成为全最大的口罩制造商。

我们曾经比亚迪集团一位高管“比亚迪已经进入

本文分享的关于比亚迪的临界点饥渴与克制、混乱与效率和一些疫情对比亚迪行业的影响的相关题已经解完毕，希望诸位网友能够喜欢。